Ann Phillips, sócia consultora sénior da The Ken Blanchard Companies, adora conduzir um exercício de Best Boss/Best Boss como parte do programa de desenvolvimento de liderança SLII® que ela facilita. Esta actividade divertida não só permite aos participantes partilhar histórias das suas experiências com grandes líderes, mas também dá a Ann a oportunidade de relembrar. Ele adora especialmente partilhar histórias sobre o seu primeiro melhor patrão, Jerry Nutter.
«Jerry Nutter foi o meu primeiro melhor patrão», diz Phillips. «Fiz parte de um pessoal jovem e inexperiente que Jerry tinha a trabalhar para ele na YMCA, onde fui director do programa. Foi excelente a dar a cada um de nós o que precisávamos para ter sucesso.
«Jerry foi muito claro connosco sobre o estabelecimento de objectivos e padrões de desempenho. Foi um processo de colaboração. Quando precisámos de ajuda, ele ajudou-nos realmente, mostrou-nos como, tentámos, redireccionou-nos se nos tivéssemos desviado do caminho, e elogiou-nos ao longo do caminho. Era também excelente a levar-nos à descoberta quando tínhamos ideias mas não tínhamos exactamente a certeza do que fazer. E o que eu realmente adorava na liderança do Jerry era que se ele pudesse ver que nós sabíamos o que estávamos a fazer, ele nos deixaria em paz».
Phillips diz que quando os participantes descrevem os seus melhores chefes, as histórias podem ser diferentes, as palavras podem não ser exactamente as mesmas, mas atributos semelhantes surgem repetidamente.
«As pessoas descrevem frequentemente o seu melhor patrão como alguém que sempre teve os seus melhores interesses no coração, que os criou para vencer e que se preocupou, motivou e capacitou».
Phillips diz que há mais uma característica que as pessoas atribuem ao seu melhor patrão. Ela mergulha de novo na sua própria história como um exemplo.
«Jerry, o meu primeiro melhor patrão, também me desafiou. Ele colocava-me em posições para as quais eu achava que não estava preparado».
Um projecto que Phillips recorda foi um projecto extenso que acabaria por lançá-la numa carreira como consultora, facilitadora, formadora e oradora principal.
«No início da minha carreira com a YMCA, supervisionei os nossos programas pós-escolares. Operávamos uma frota de veículos que transportavam crianças em idade escolar para a YMCA, e os motoristas exigiam formação de certificação, formação que eu tinha de aprender a facilitar. Criei a concepção da formação, os flip charts, as actividades e o acompanhamento pós-formação. Eu tinha algumas competências transferíveis, mas nenhuma experiência real com este tipo de tarefas. Eventualmente, fiz todas estas coisas que nunca tinham estado no meu radar antes. Jerry sabia que eu podia lidar com isto e estava lá para me apoiar a cada passo do caminho. Vi-o fazer apresentações, falámos sobre os resultados desejados e fizemos tudo em conjunto para a minha primeira apresentação.
«E sabem que mais? As pessoas gostaram do que eu fiz. Lembro-me de pessoas que saíam da minha primeira sessão dizendo: ‘Nunca pensei que a formação em transportes pudesse ser divertida’. E uma lâmpada disparou. Ainda me lembro de pensar: ‘Eu consigo fazer isto'».
Pedido de ajuda
«Como principiante, recebi muita ajuda e orientação do Jerry, e penso que falta no ambiente de trabalho de hoje», diz Phillips. «Não creio que os patrões estejam preparados para ajudar as pessoas ao nível que necessitam, e não creio que as pessoas se sintam seguras a pedir ajuda. Temem poder ser vistos como não qualificados ou necessitados. Eu próprio já tive essa experiência.
«Lembro-me de trabalhar num projecto para outro empregador e de pedir orientação sobre uma determinada tarefa. Quando não compreendi, insisti. Como resultado, fui visto como uma criança problemática que não estava disposta a descobrir as coisas por mim próprio. Em vez de ser visto como um arruaceiro, deveria ter sido visto simplesmente como alguém que estava a tentar algo novo e precisava de apoio e direcção clara».
Não tenha medo de dar orientações quando necessário
A Phillips encoraja os líderes a darem orientação e apoio ao seu povo, especialmente se forem novos numa tarefa.
«Em cada sessão de desenvolvimento de liderança SLII® digo: ‘Lembre-se, a direcção parece um apoio se a direcção é o que uma pessoa precisa, e a falta de direcção pode parecer abandono’.
Na experiência da Phillips, os líderes preocupam-se muitas vezes demasiado com a microgestão, mas não se preocupam de todo com a falta de supervisão.
«Alguns líderes pensam que não há problema em dar a alguém uma tarefa que nunca fizeram antes e depois dizem apenas: ‘A tarefa é clara? Dêem um grito se precisarem de ajuda».
«Isso faz parte dos estilos de Direcção e Delegação do nosso programa SLII®, mas o que é mais necessário no ambiente de trabalho actual são os outros dois estilos, Coaching e Supporting.
«A falta de apoio cria uma espiral descendente de ineficácia. É auto-perpetuadora e as pessoas trabalham como loucas para a compensar. Porque não conhecem melhor, e a cultura organizacional aceita-o, as pessoas que crescem em organizações como esta acabam por tratar as outras da mesma forma que foram tratadas. Torna-se um estranho rito de passagem ou teste de sobrevivência para ver se se consegue fazer por si próprio.
«Compreendo que as pessoas precisam de assumir a responsabilidade pelo seu próprio crescimento, e os desafios proporcionam oportunidades para desenvolver a resiliência, determinação e resistência. Mas quando se sente negligenciado pelo seu patrão, isso tem o seu preço. As pessoas esgotam-se, sentem-se preparadas para falhar e sentem-se perdidas. Deve-se ver as coisas que surgem quando perguntamos às pessoas se alguma vez não foram supervisionadas e quais foram as consequências».
O papel do L&D
Os profissionais de liderança, aprendizagem e desenvolvimento de talentos têm um papel a desempenhar na perturbação deste ciclo auto-perpetuador, diz Phillips.
«Primeiro, reconheça-o. Adoro a forma como a WD-40 Company aborda as questões de desempenho. Quando um líder pede para colocar um empregado num PIP (Plano de Melhoria de Desempenho), as primeiras perguntas que o associado de RH faz são: ‘Que estilo de liderança tem usado com eles?’ Os seus objectivos são claros? Está a trabalhar em colaboração com eles para diagnosticar o que eles precisam de si? Está a mudar a sua liderança com base no que eles precisam?
«Segundo, modelar o melhor comportamento . Ver o desempenho como uma parceria. Envolver-se em conversas frequentes e de alta qualidade no trabalho. Pergunte o que precisa. Encorajar outros a fazer o mesmo.
«No actual ambiente de trabalho em mudança, estamos todos constantemente a aprender e a reaprender novas tarefas. Não o faças sozinho. Não peça a outros que o façam sozinhos. Precisamos um do outro para sermos bem sucedidos».
Por David Witt (Director de Programa, Ken Blanchard Companies ®)
