La Gran Dimisión. El gran desgaste. El éxodo masivo.

La agitación histórica que está teniendo lugar en el lugar de trabajo actual ha recibido muchos nombres, y con razón. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., a finales de julio de 2021 había una cifra récord de 10,9 millones de puestos de trabajo vacantes. [1]

Esta rotación sin precedentes se prolongará durante mucho tiempo. Alrededor del 41% de la población activa mundial «está considerando la posibilidad de dejar su empresa en el año en curso», mientras que «el 95% de los trabajadores está contemplando la posibilidad de cambiar de trabajo».[2]

Toda esta rotación tiene un coste asombroso: entre el 30% y el 40% del salario anual para los empleados que empiezan; el 150% para los empleados de nivel medio; y hasta el 400% para los empleados altamente cualificados.[3]

Los costes son especialmente elevados en la función de ventas:

El vendedor medio necesita 15 meses antes de convertirse en uno de los mejores.[4]
Una empresa gasta una media de 106.374 dólares en el salario de un vendedor, asistencia sanitaria, etc., antes de que la persona empiece a alcanzar su cuota.[5]
La tasa de rotación anual de los vendedores es del 27%, el doble que la del conjunto de la población activa.[6]

Un ejercicio de reflexión nos lleva a una conclusión reveladora: Una empresa no puede tener éxito si hay una rotación importante de su personal de ventas. El coste de la inversión, el largo periodo de tiempo que hay que esperar antes de tener resultados satisfactorios, el riesgo de que un vendedor abandone y las oportunidades que se pierden por el camino son devastadores desde el punto de vista financiero.

El papel fundamental del Director de Ventas

Los jefes de ventas tienen una influencia enorme en las dificultades y los éxitos de los vendedores.

Gallup descubrió que los directivos son responsables de al menos el 70% de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados en las distintas unidades de negocio[7]. Un artículo publicado en Harvard Business Review fue aún más lejos:

Los jefes de ventas de alto nivel registraron una media anual de cumplimiento de objetivos del 105%, frente al 54% de los jefes de ventas de bajo rendimiento.[8]

El mismo artículo afirmaba que cuando los vendedores califican a su jefe de excelente o superior a la media, el 69% de ellos superan la tasa.[9]

Entonces, ¿cómo pueden los jefes de ventas ayudar a sus nuevos empleados?

Utilizar SLII® con los nuevos empleados

SLII®, la solución de desarrollo del liderazgo más utilizada del mundo, es un método de eficacia probada para ayudar a los vendedores a alcanzar el éxito. Clasifica la capacidad de una persona para una determinada tarea u objetivo en cuatro categorías:

D1 – Principiante entusiasta. Suele estar en D1 cuando está empezando a aprender algo nuevo.
¿Recuerdas las ganas que tenías de montar en bicicleta? Estabas en D1 en ese objetivo.
D2 – Aprendiz desilusionado. Inevitablemente descubres que lo que estás intentando aprender es más difícil de lo que pensabas.
Pedalear, dirigir y mantener el equilibrio era más complicado de lo que parecía en D2.
D3 – Capaz, pero precavido. Necesitas ganar confianza en el uso de la nueva habilidad.
En D3 ya puedes dar una vuelta a la manzana, pero tu primera salida a un parque lleno de gente te intimidó un poco.
D4 – Autorrealizador. Es muy competente en una tarea y se compromete a hacer un trabajo excelente.
Cuando alcanzaste el nivel D4, pudiste ayudar a tu hermano pequeño a aprender a montar en bicicleta.

El SLII® enseña a los directivos a adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de un empleado utilizando los comportamientos directivos y de apoyo adecuados. Los cuatro estilos de liderazgo son S1 (Dirigir), S2 (Entrenar), S3 (Apoyar) y S4 (Delegar). Cuando los líderes adaptan su estilo de liderazgo al nivel de desarrollo de un empleado en una tarea u objetivo concreto, la persona desarrolla competencia, motivación y confianza. Y como su desarrollo conduce a nuevas oportunidades profesionales, se quedan en la empresa.

Los nuevos vendedores están en D1 o D2 en muchas tareas. Tienen un compromiso considerable (motivación y confianza), pero poca competencia, aunque en su trabajo anterior tuvieran un gran rendimiento.

He aquí ejemplos de liderazgo de Estilo 1 que los jefes de ventas pueden utilizar para que los nuevos empleados tengan un arranque rápido:

Establecer objetivos claros
Establezca plazos para alcanzarlos
Priorizar las tareas
Crear un plan de aprendizaje paso a paso
Mostrar cómo es un buen trabajo
Facilite el acceso a los recursos
Comparta comentarios generosos sobre los progresos

Los jefes de ventas también deben reconocer las capacidades trasladables y el compromiso de los nuevos empleados. Las personas que se dedican a una tarea o un objetivo concretos son receptivas cuando se reconoce su compromiso.

Los jefes de ventas también pueden dar una imagen de éxito. Esto significa mostrar al recién contratado cómo es un trabajo bien hecho en lugar de dejar que la persona desarrolle malos hábitos mientras lucha por encontrar su propio camino. Esta táctica funciona porque el cerebro almacena la información en forma de imágenes, no de palabras.

Un tiempo bien empleado

Millones de personas en todo el mundo están reevaluando sus carreras debido a la pandemia. La competencia por los profesionales de ventas con talento es feroz. ¿Qué puede hacer un director de ventas?

Dedique tiempo a invertir en sus nuevos empleados. Utilice SLII® cuando dirija. Le reportará beneficios durante años.

Puede obtener más información sobre el impacto que la SLII® puede tener en su organización en https://facthum.com/aprendizaje-y-desarrollo/programa-liderazgo-slii-blanchard/