Cada año trabajo con docenas de organizaciones y cientos de líderes. He aquí una escena que veo repetirse una y otra vez, a ver si te identificas con ella.
Un líder serio, trabajador y bienintencionado se esfuerza por encontrar una persona con talento para cubrir un puesto vacante. Una vez que la persona ocupa el puesto y ha recibido la formación necesaria, se acomoda a un nivel medio de rendimiento. Con el paso del tiempo, el líder llega a aceptar la mediocre contribución del empleado como “las cosas como son”. A menudo, el empleado acaba abandonando la organización, trasladándose a otro puesto o, lo que es peor, abandonando y quedándose. Poco después, todo el ciclo se repite.
Si te sientes identificado con esta situación, no estás solo. Muchas organizaciones y sus líderes enfrentan el desafío de cultivar empleados comprometidos que permanezcan a largo plazo. Las causas detrás del bajo compromiso y la alta rotación son diversas, y su impacto en las organizaciones es significativo. De acuerdo con los datos del nuevo informe de Gallup:
- El 77% de los empleados están desvinculados (59%) o activamente desvinculados (18%).
- El 51% de los trabajadores actuales está buscando un nuevo empleo o está buscando activamente uno nuevo.
- El 70% de la variación en el compromiso de los empleados es atribuible al directivo
Entonces, ¿qué puedes hacer, como líder individual, para desarrollar y retener a los miembros de tu equipo comprometidos? Permítame sugerirte que ponga en práctica estos tres métodos de liderazgo:
Entonces, ¿qué puedes hacer, como líder individual, para desarrollar y retener a los miembros de tu equipo comprometidos? Permítame sugerirte que ponga en práctica estos tres métodos de liderazgo:
1. Adoptar una mentalidad de conservador del entorno. Los líderes tienen la responsabilidad de fomentar un entorno que permita a las personas prosperar. Ese entorno es una mezcla de ingredientes que, cuando se mezclan en las proporciones adecuadas, crean una cultura que permite a las personas sobresalir.
Nuestra investigación ha identificado 12 factores ambientales que influyen en el nivel de pasión de un empleado hacia su trabajo. Los 12 factores se agrupan en tres categorías: 1. 1. Factores organizativos (equidad distributiva, equidad procedimental, crecimiento, expectativas de rendimiento), 2. Factores laborales (trabajo con sentido, autonomía, equilibrio de la carga de trabajo, variedad de tareas) y 3. Factores relacionales (conexión con el líder, conexión con los compañeros, interacción con la empresa). 3. Factores relacionales (conexión con el líder, conexión con los compañeros, colaboración, retroalimentación).
Adoptar la mentalidad de ser un conservador del entorno significa que está supervisando estos factores de forma continua y haciendo ajustes aquí y allá para optimizar continuamente las condiciones necesarias para que su equipo tenga éxito. En particular, es útil hacerse regularmente estas preguntas:
- ¿En qué medida puedo ayudar a las personas a encontrar sentido a su trabajo y a sus funciones?
- ¿Hasta qué punto puedo ser justo tratando a las personas de forma equitativa y ética?
- ¿Hasta qué punto puedo ayudar a las personas a encontrar oportunidades de aprendizaje, desarrollo y crecimiento en sus funciones actuales y en su carrera profesional?
- ¿Hasta qué punto puedo asegurarme de que las personas tienen claras las expectativas de rendimiento, reciben comentarios útiles y tienen oportunidades de colaborar con los demás?
- ¿En qué medida puedo ayudar a gestionar la carga de trabajo de los empleados y garantizar que tengan suficiente autonomía y variedad de tareas?
Si la cultura general de tu organización no es propicia para fomentar un alto grado de compromiso, no deje que eso te impida intentar crearlo dentro de tu propio equipo. Tu círculo de influencia más cercano es donde tienes más poder, así que utiliza a tu equipo como un laboratorio viviente para aplicar las mejores prácticas que han demostrado producir empleados comprometidos.
2. Empiece por la confianza. La confianza es uno de los principales motores del compromiso de los empleados. Los estudios demuestran que los empleados que confían están un 260% más motivados en el trabajo, tienen un 41% menos de tasas de absentismo y un 50% menos de probabilidades de buscar otro empleo. Un estudio global de más de 19.000 empleados reveló que los dos factores más críticos de los empleados altamente comprometidos son: 1) estar en un equipo y 2) confiar en su líder. De hecho, el estudio reveló que los trabajadores tienen doce veces más probabilidades de estar plenamente comprometidos si confían en su líder.
Todavía no he conocido a ningún líder que no esté de acuerdo en que la confianza es de vital importancia, pero muy pocos líderes tienen un plan específico para generar confianza en sus equipos. La investigación ha demostrado que la confianza comprende cuatro elementos que hemos capturado en el acrónimo ABCD. Los líderes generan confianza y compromiso demostrando que lo son:
- Capaces – Demuestran competencia al poseer la formación, las aptitudes y la experiencia necesarias para desempeñar bien sus funciones.
- Creíbles: actúan con integridad siendo honestos, tratando a las personas con justicia y actuando en consonancia con sus valores personales y organizativos.
- Conectados: demuestran interés y preocupación por los demás mostrando buena voluntad, comunicándose abiertamente y estableciendo relaciones.
- Fiables – Cumplen sus compromisos. Son receptivos, responsables y hacen lo que dicen que van a hacer.
Hablando del poder de la confianza, me encanta la historia de George P. Shultz. Shultz sirvió a dos administraciones presidenciales distintas en tres cargos diferentes: Secretario del Tesoro, Secretario de Trabajo y Secretario de Estado. Dirigió a los marines estadounidenses en el Pacífico Sur durante la Segunda Guerra Mundial, enseñó economía en el MIT y en la Universidad de Chicago y fue un próspero hombre de negocios. Con motivo de su centenario, Shultz escribió un ensayo que recoge sus enseñanzas más importantes. En él habla de la confianza:
«Al reflexionar sobre mi pasado, me asombra haber aprendido una lección temprana que he vuelto a descubrir una y otra vez a lo largo de un siglo. En resumen: ‘La confianza es la moneda de cambio’. Cuando hay confianza presente, ya sea en el ámbito familiar, educativo, deportivo, laboral, gubernamental o militar, suceden acontecimientos positivos. Cuando la confianza falta, las cosas positivas simplemente no emergen. Todo lo demás pasa a un segundo plano».
3. Liderar sirviendo. A pesar de la contundente evidencia sobre los beneficios de la alta confianza y de las culturas dirigidas por líderes servidores (ver aquí, aquí y aquí), muchas organizaciones aún perciben al liderazgo servicial como demasiado permisivo con las personas y carente de un enfoque en los resultados de la organización.
En nuestro libro, Simple Truths of Leadership: 52 Ways to Be a Servant Leader and Build Trust, Ken Blanchard y yo argumentamos que el liderazgo de servicio es la mejor manera de lograr grandes resultados y grandes relaciones. Esto es posible cuando se comprenden las dos partes del liderazgo de servicio:
El liderazgo se enfoca en la visión, la dirección y los resultados, es decir, hacia dónde como líder esperas guiar a tu equipo. Aunque los líderes pueden involucrar a otros en el establecimiento de la dirección y la determinación de los objetivos deseados, si las personas no comprenden hacia dónde se dirigen o qué se espera lograr, la responsabilidad recae en el líder.
Por otro lado, el servicio implica trabajar mano a mano con tu equipo. Una vez que la visión y la dirección están claras, el rol del líder se transforma en uno de servicio: ayudar a las personas a alcanzar los objetivos acordados.
El enfoque no debe ser exclusivo ni en las personas ni en los resultados, sino en ambos. Pocas personas desean formar parte de un equipo con buenas relaciones pero que pierde constantemente. Esto no ofrece crecimiento, aprendizaje ni desafíos. Y la mayoría no quiere estar en un equipo ganador con relaciones terribles, ya que esto conduce al agotamiento, estrés y ansiedad. Los líderes servidores y confiables se enfocan tanto en los resultados como en las relaciones.
¿Recuerdas la situación que mencioné anteriormente sobre los líderes que luchan por comprometer y retener a los miembros del equipo? Permíteme compartir un escenario más positivo, aunque menos común, que he observado al trabajar con organizaciones y líderes en todo el mundo.
Un líder me compartió que su equipo es excepcionalmente singular. A pesar de los grandes esfuerzos de la organización por atraer y retener talento clave, este equipo específico está prosperando. Tanto personas internas como externas a la organización buscan integrarse a este grupo debido a un ambiente impregnado de confianza y seguridad. El líder brinda apoyo integral al desarrollo personal de sus miembros y promueve una comunicación abierta dentro del equipo. Lo más notable es la colaboración entre sus integrantes en lugar de competir unos contra otros. En este equipo, el temor al riesgo y al fracaso no existe, pues saben que su líder siempre los respalda.
Si tu equipo actual no refleja esta dinámica, no te desanimes. Es posible lograrlo al crear un entorno que permita a cada individuo ofrecer lo mejor de sí mismo, fortaleciendo la confianza entre los miembros para que den un paso adicional y liderando con un espíritu de servicio, demostrando que estás presente para ayudarles a alcanzar sus metas. Tanto si gestionas un equipo pequeño como una gran organización, la creación de una cultura laboral comprometida y atractiva para individuos con talento está a tu alcance.
About the Author
Randy Conley es Vicepresidente y Director de Prácticas Fiduciarias de Blanchard®.
