Cómo retener a los mejores
En las últimas semanas, varias empresas líderes han anunciado que van a reincorporar a sus empleados a la oficina, ya sea a tiempo completo o parcial. Se trata de una situación compleja que merece la pena analizar, sobre todo cuando puede suponer la pérdida de empleados de alto rendimiento.
En los últimos tres años, innumerables personas se han adaptado y se sienten cómodas trabajando en casa. En algunos aspectos, son más productivos que en la oficina. Además, las oportunidades de trabajo a distancia han sido abundantes. Si alguien no está contento, puede encontrar fácilmente otro puesto sin necesidad de salir de casa para una entrevista.
Sin embargo, las empresas tienen sus propias motivaciones para que la gente vuelva a la oficina. Las grandes organizaciones tienen enormes propiedades inmobiliarias. Pocos compradores desean adquirir edificios de oficinas o camiones cargados de mobiliario de oficina. Mantener las luces encendidas es caro, y no se puede simplemente apagarlas y dejar que los edificios se deterioren.
Las comunidades y ciudades también desean que los empleados vuelvan al lugar de trabajo. La reducción del tráfico peatonal conlleva una disminución de los ingresos fiscales y de las ventas de las pequeñas empresas, muchas de las cuales mantienen a los empleados municipales. La ausencia de estos trabajadores conduce a menos puestos de trabajo en las zonas urbanas, lo que acelera un declive aún mayor.
Mientras tanto, todo esto ocurre ante la inminente recesión. Muchos empleados se preguntan si deben quedarse o marcharse. Empresarios y empleados parecen enfrentados, aunque ambos tienen un punto de vista razonable. Los líderes tienden a quedarse en medio. Aunque la situación es compleja, los líderes deben hacer balance de sus equipos y hacer un chequeo serio. De lo contrario, corren el riesgo de perder a los mejores.
Iniciar el debate
Digamos que usted es un líder y su organización ha ordenado que la gente vuelva a la oficina al menos a tiempo parcial. Le preocupa mucho que sus mejores empleados se marchen, sobre todo si han sido contratados en los dos últimos años como empleados remotos. Puede que ni siquiera hayan ido nunca a la oficina. Y ahora eso ha cambiado de repente, aunque no fuera una condición para su contratación.
Tu primera tarea como líder es abrir la conversación. No espere a que el empleado acuda a usted y no tenga miedo de lo que pueda oír. Podrías decir algo como: «Esto podría tener un gran impacto que requiera un ajuste serio. ¿Podemos hablar de ello?». A continuación, comparte tu aprecio por ellos. Podrías decir: «Necesito que sepas lo contenta que estoy de que estés aquí y lo mucho que quiero que te quedes. Me encantaría encontrar la manera de que esto funcione tanto para ti como para nuestro equipo».
Identificar las preocupaciones de los empleados
A veces, las organizaciones no explican bien por qué es tan importante volver a la oficina. Algunas hacen afirmaciones generales que no necesariamente son ciertas, como que tener a todo el mundo en la oficina es mejor para la colaboración o los equipos, cuando los empleados saben que han estado colaborando y trabajando bien en equipo a distancia.
Aun así, cuando se les pide que vuelvan a la oficina, empiezan a pensar en cómo les afectará. Pueden preguntarse:
- ¿Dónde puedo encontrar cuidado de niños, adultos o mascotas? ¿Puedo permitírmelo?
- ¿Debo estar en la oficina los mismos tres días de cada semana? ¿Quién decide?
- ¿Quién recogerá a mis hijos después del colegio?
- ¿Quiero volver a desplazarme? ¿Tengo que comprarme otro coche?
- ¿Tendré una oficina o tendré que compartirla?
- ¿Asistiré a las mismas reuniones de Zoom en un lugar diferente?
- ¿Tengo que comprarme pantalones nuevos?
Dedica tiempo a que los empleados compartan sus preguntas y preocupaciones sobre cómo les puede afectar la vuelta a la oficina. Desvelar la información y las preocupaciones personales de alguien puede llevar más de una conversación. Pero mantener la conversación demuestra que usted reconoce esas preocupaciones, aunque no pueda responderlas o abordarlas todas. Está permitiendo que la gente sea escuchada.
No dejes que el miedo a no saber todas las respuestas te impida mantener una conversación. Sé sincero, di que no lo sabes y comprométete a responder lo que puedas. Evita rellenar los huecos con especulaciones: esto genera incertidumbre y puede dar lugar a una mentalidad de «nosotros contra ellos», siendo «ellos» el equipo y la empresa. En última instancia, esto crea una situación opuesta a la deseada.
Dígales que se les valora y que quiere que se queden.
Los líderes pueden ser culpables de no expresar lo que sienten por su gente. Los estudios lo confirman. Alrededor del 80% de los altos directivos creen que elogian a su gente al menos una vez al mes, pero sólo el 22% de los empleados están de acuerdo con esa afirmación. Sin embargo, los elogios son poderosos. Alrededor del 40% de los empleados trabajarían más si recibieran más elogios, y es poco probable que el 63% de los empleados que reciben elogios buscaran un nuevo trabajo por ello.
Como líder, no debe dar por sentado que sus empleados saben que los valora y que los considera los mejores de su equipo. Dígaselo. Puede que se sorprendan al saber que piensa así.
Llevarlo al equipo
A menudo, las organizaciones dejan en manos de los directivos la interpretación de las políticas de trabajo híbrido. En este caso, debes pensar bien qué significa para ti y para tu equipo volver a la oficina. Una forma de empezar es celebrar una reunión de equipo después de haber tenido todas las conversaciones individuales sobre las preocupaciones de la gente. Haga estas preguntas al equipo: creará una experiencia compartida sobre el cambio.
- ¿Qué les ha funcionado bien al trabajar a distancia?
- ¿Qué le ha resultado difícil al trabajar a distancia?
- ¿Cómo se siente al volver a la oficina?
- ¿Cuál sería para ti la forma ideal de trabajar a medida que avanzamos?
Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a formular un plan y a conseguir una mayor aceptación y apoyo por parte de su equipo, ya que les hace partícipes del cambio.
La hierba no siempre es más verde
Por último, seamos honestos con nosotros mismos: la hierba no siempre es más verde al otro lado. Lo que aprendimos de la Gran Dimisión es que un sueldo mejor o un trabajo más flexible no siempre equivalen a mejores condiciones de trabajo, objetivos, jefes o equipos. Las personas que abandonan las empresas en busca del trabajo perfecto suelen llevarse una decepción. A mí me gusta decir que la hierba no es más verde en el otro lado, sino que tiene un tono diferente, y siempre hay algunas manchas marrones.
Haz saber a los miembros del equipo que realmente quieres retener que ves un futuro para ellos en tu organización y que quieres ser su defensor. Cree un plan de desarrollo. Averigüe si puede encontrar otras formas creativas de comprometerlos, como enviarlos a una conferencia o animarlos a hacer un curso de desarrollo profesional.
Si eres el líder de una organización que quiere que la gente vuelva a la oficina, inicia las conversaciones, reconoce las preocupaciones de los miembros individuales del equipo, dirígete a tu equipo como grupo y deja siempre claro que quieres que funcione y que serás tan flexible como tu empresa lo permita. Estas son cosas que puede hacer y que puede controlar. Luego, si algunos empleados simplemente no pueden hacer que un trabajo in situ funcione para ellos, sé comprensivo y ayúdales a marcharse con elegancia a otro pedazo de hierba.
