Gestionar la experiencia laboral híbrida

«Lo que hay que evitar es obligar a todo el mundo a estar en su oficina un número concreto de días a la semana sin una buena razón. Lo híbrido puede funcionar, pero hay que pensar de otra manera. Hay que ser mucho más decidido.

«Pero no tengas miedo de experimentar», dice Hester. «Una mentalidad necesaria para liderar en el lugar de trabajo híbrido es experimentar y aprender. No tengas miedo de probar cosas. Si funciona, ¡genial! Si no, modifíquelo o deséchelo.

«Un cliente nos contó que cada semana, por la tarde, había una hora en la que todo el mundo se unía a una reunión virtual, encendía la cámara y empezaba a hablar. Así que básicamente estaban trabajando con todos los demás trabajando. Al cabo de unos minutos, el chat se llenaba de gente que compartía pensamientos e ideas, lanzaba preguntas y cosas así. Eso fomentaba la colaboración.

«Para otros equipos, una reunión de 15 minutos por la mañana en una plataforma remota y otra al final del día podría ser eficaz, debido a la naturaleza del trabajo.

«Considera la posibilidad de experimentar con el número de días», dice Hester, «pero estructúralos. Hay que tener un propósito y estar preparado para las preguntas, o para las reacciones.

«Múltiples encuestas revelan que más del 50% de los encuestados afirman que empezarían a buscar inmediatamente si les dijeran que tienen que volver a la oficina a tiempo completo. Más vale que tengas un argumento empresarial sólido de por qué es importante y seas capaz de vendérselo a la gente».

Las comunidades y ciudades también desean que los empleados vuelvan al lugar de trabajo. La reducción del tráfico peatonal conlleva una disminución de los ingresos fiscales y de las ventas de las pequeñas empresas, muchas de las cuales mantienen a los empleados municipales. La ausencia de estos trabajadores conduce a menos puestos de trabajo en las zonas urbanas, lo que acelera un declive aún mayor.

Mientras tanto, todo esto ocurre ante la inminente recesión. Muchos empleados se preguntan si deben quedarse o marcharse. Empresarios y empleados parecen enfrentados, aunque ambos tienen un punto de vista razonable. Los líderes tienden a quedarse en medio. Aunque la situación es compleja, los líderes deben hacer balance de sus equipos y hacer un chequeo serio. De lo contrario, corren el riesgo de perder a los mejores.

Crear comunidad

Hester también sugiere a los directivos que tengan en cuenta la naturaleza del trabajo y la antigüedad de los empleados implicados.

«Supongamos que iniciamos un proyecto de dos años de duración. Sin duda queremos reunirnos en persona al principio del proyecto y aprovechar ese tiempo no sólo para hacer la estrategia del proyecto, sino también para entablar relaciones. Después de esa reunión inicial en persona, podríamos reunirnos uno o dos días al mes, o quizá una vez al trimestre. Una vez al trimestre parece ser el momento ideal para volver a reunirnos en persona.

«Cuando hice mi doctorado, elegí un programa híbrido de tres años. Nos reunimos durante tres semanas al principio. La universidad se esforzó mucho por crear un vínculo entre nosotros durante esas tres semanas, además del trabajo del curso. Cuando nos dispersamos por todo el mundo, la interacción en línea fue fantástica, pero empezó a decaer a partir de los tres meses.

«A los seis meses, nos volvieron a reunir durante dos semanas más. Y así lo hicieron durante el resto del programa de tres años. Cada seis meses, volvíamos a reunirnos durante dos semanas. Personalmente, creo que una vez al trimestre es mejor, pero eso suponiendo que tengas el presupuesto para hacerlo. Algunas organizaciones se reúnen una vez al año y siguen teniendo culturas buenas y fuertes».

Hester recomienda estas buenas prácticas a los jefes de equipo.

Establecer expectativas claras

«Hay que tener claras las expectativas. Como gestor híbrido, tienes que ser mejor gestor del trabajo que de las personas que ocupan los puestos. Esto significa definir en qué consiste el trabajo y cómo es un buen trabajo.

«Puede ser algo tan sencillo como una hoja de cálculo Excel con los objetivos y tareas de cada uno, en la que todos vean el trabajo y el progreso. Muestra quién está trabajando en qué y cuándo, y se espera que cada semana se proporcione una actualización de una línea».

«Se trata de responsabilizar a la gente. Pero todo empieza con unas expectativas claras. Si no puedes definir el trabajo, ¿cómo puedes gestionarlo? Lo he dicho muchas veces: gran parte del trabajo que conlleva dirigir equipos remotos son las cosas que deberías hacer en persona y que no puedes dejar de hacer».

Estar plenamente presente y comprometido

«Tanto si eres un líder como un miembro del equipo, tienes que aparecer presente y comprometido. Esto significa no solo participar en las reuniones, sino también prestar atención de forma activa a las publicaciones en plataformas de trabajo remoto como Microsoft Teams o Slack. Tienes que ser capaz de comunicar claramente -a través de la tecnología- tu actitud, intenciones y expectativas.

Dominar las herramientas y la tecnología

También tienes que asegurarte de que eres competente en el uso de toda la tecnología digital, dice Hester. «Si Teams es tu herramienta, conviértete en un experto en reuniones de Teams y en el uso de todas las herramientas y aplicaciones disponibles en una reunión de Teams. Y diseña tus reuniones para que sean muy atractivas».

Claridad excepcional en torno al objetivo y el orden del día de las reuniones

«Tenemos demasiadas reuniones. Cada reunión debe tener un objetivo y un orden del día claros. Deben estar diseñadas para ser participativas y no para presentar información. Si tienes que presentar información, graba un vídeo de cinco minutos y cuélgalo en el sitio de Teams».

Fomentar la comunidad y la confianza

La pandemia de COVID ha supuesto un interesante experimento de trabajo virtual. Reunirse virtualmente ha sido más fácil de lo esperado para muchos equipos porque ya tenían relaciones y confianza incorporadas, explica Hester. «Los equipos formados después de COVID no tenían esa experiencia en persona».

Por eso, Hester recomienda que, cuando se incorpore gente, se les haga venir a la oficina y que todo el equipo venga también.

«Una vez más, hay que tener un propósito. Aproveche esa primera semana de empleo para conocer al equipo y su trabajo. Coman juntos, cosas así. Asegúrate de construir una comunidad con determinación. Antes de COVID, la mayoría de las reuniones virtuales eran muy transaccionales. Algo que aprendimos en COVID fue a dar un toque personal a nuestras reuniones. Tenemos que seguir haciéndolo para mantener la conexión».

Considerar el bienestar individual

Trabajar en un entorno laboral híbrido puede desdibujar los límites entre el trabajo y la vida personal. Hester recomienda a los directivos que se aseguren de que los miembros de su equipo toman medidas para garantizar su bienestar, tanto físico como mental. Esto puede incluir tomar descansos regulares, practicar el autocuidado y mantener un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal.

Agilidad y flexibilidad

Por último, Hester recomienda acostumbrarse al hecho de que conseguir la combinación adecuada es un objetivo en constante evolución.

«Mantente ágil y flexible mientras experimentas», dice Hester. «Cada día la gente ve lo híbrido de forma diferente».

Al priorizar la comunicación efectiva, los acuerdos de trabajo flexibles, el dominio de la tecnología, un liderazgo fuerte, el bienestar personal y la colaboración, Hester cree que las organizaciones y los miembros de sus equipos pueden navegar con éxito por los desafíos y oportunidades únicos de un entorno de trabajo híbrido.

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Triunfar en un entorno de trabajo híbrido

miércoles, 15 de marzo de 2023

A medida que las organizaciones continúan adaptándose al cambiante panorama laboral, muchas están adoptando un entorno de trabajo híbrido -una combinación de trabajo en la oficina y trabajo remoto- para satisfacer las necesidades de sus empleados y operaciones empresariales. Sin embargo, una transición exitosa a un entorno de trabajo híbrido requiere una cuidadosa planificación y ejecución.

En este seminario web, el experto en trabajo virtual John Hester analizará cuatro áreas clave que son cruciales para el éxito en un entorno de trabajo híbrido.

• Defina qué significa un entorno de trabajo híbrido en su organización teniendo en cuenta factores como las necesidades empresariales, las preferencias de los empleados y las capacidades tecnológicas.
• Cree nuevas normas de trabajo híbrido que permitan una comunicación, colaboración y productividad eficaces en toda su organización. Estas nuevas normas deben adaptarse a sus necesidades específicas y alinearse con la cultura de su empresa.
• Identifique las responsabilidades de los directivos. Los directivos desempeñan un papel crucial a la hora de garantizar una comunicación eficaz, gestionar a los trabajadores remotos y de oficina, proporcionar orientación y apoyo, y fomentar la moral y la cohesión del equipo.
• Identifique las responsabilidades de cada miembro del equipo. En un entorno de trabajo híbrido, los miembros del equipo deben ser proactivos, responsables y flexibles. Deben dar prioridad a la comunicación eficaz, la gestión del tiempo, el dominio de la tecnología, la colaboración y el bienestar personal para garantizar su éxito.

Este seminario web es ideal para gerentes, líderes de equipo y colaboradores individuales que están en transición a un entorno de trabajo híbrido o que buscan optimizar su configuración actual. Los asistentes se irán con una comprensión clara de cómo definir un entorno de trabajo híbrido para su organización, crear normas de trabajo híbrido eficaces, gestionar equipos remotos y en la oficina, y tener éxito como miembros individuales del equipo.

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Sobre el autor: David Witt es Director de Programas de The Ken Blanchard Companies®.